Trotz Finanzkrise keine schlaflosen Nächte

Der Schritt nach Deutschland war in der CA Immo nicht unumstritten. Diese Entscheidung hat sich als goldrichtig erwiesen, betont CEO Bruno Ettenauer im Interview mit dem ImmoFokus. Seit fünf Jahren lenkt er nun die Geschicke des Konzerns. Diese fünf Jahre hatten es in sich: Aufbruch nach Deutschland, dann die Lehman-Pleite mit anschließender Vertrauens- und Finanzkrise. Schlaflose Nächte habe er trotzdem nicht gehabt.

Sie sind nun seit fünf Jahren Vorstandsvorsitzender der CA Immo. Es waren fünf aufregende Jahre für die Branche. Wo sehen Sie die CA Immo in zehn, 15 Jahren?

Wir sehen uns als Office-Anbieter mit Konzentration auf die Regionen Deutschland, Österreich, Polen, Tschechien, Rumänien und Ungarn und als Immobilienunternehmen mit einer langen Wertschöpfungskette. Bauen, errichten und in Bestand nehmen – aber auch verkaufen. Wir sind am besten Weg dorthin. Die Anpassungen 2013 waren erste Schritte in diese Richtung. Mit der Portfoliobereinigung haben wir nun eine stabile Kapitalstruktur. Parallel dazu haben wir uns mit dem Teil-Verkauf des Tower 185 von einem Klumpenrisiko befreit. Der Tower 185 war das größte Projekt in der Geschichte des Unternehmens und hatte zuletzt allein rund zehn Prozent des Gesamtportfolios ausgemacht. Um dieses Klumpen-Risiko zu verringern, haben wir uns von der Mehrheit an dem Turm getrennt.

Steht auch das letzte Drittel zur Disposition?

Nein. Wir mussten nicht 100 Prozent verkaufen. Es ging allein um die Minimierung des Klumpenrisikos. 550 Millionen bei fünf Milliarden Bilanzsumme – das war für ein Projekt zu viel. Dass die Qualität des Tower stimmt, beweist die Tatsache, dass sich auch die neuen Partner mit dem Objekt wohlfühlen und uns das Asset Management übertragen haben. Da kommt es natürlich gut an, wenn man auch mit eigenem Geld in diesem Projekt engagiert ist.

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In Deutschland liegt die CA Immo bei den Büroprojektentwicklungen hinter Hochtief (343.000 Quadratmeter Mietfläche) und der Zech Group (330.000 Quadratmeter) mit 231.000 Quadratmetern auf dem dritten Platz. Was ist das Erfolgsrezept?

Man vertraut uns, dass wir Probleme lösen können. Das haben wir zum Beispiel beim Europaviertel in Frankfurt eindrucksvoll bewiesen. An diesem Areal waren bereits andere namhafte Entwickler, ich will nicht sagen, gescheitert. Sie haben sich aber zumindest die Zähne ausgebissen. Nicht wenige hatten Zweifel, ob wir das schaffen werden. Wir haben es geschafft. Wir haben in sechs, sieben Jahren ein 500.000 Quadratmeter großes Areal entwickelt, selbst bebaut bzw. verkauft. Aktuell gibt es nur noch zwei – nicht bebaute – Restgrundstücke, die man nur wahrnimmt, wenn man sie kennt – und die gehören auch noch uns. Herausragendes Objekt ist sicher der Tower 185, der als einer der ersten Hochhausneubauten in Europa das Nachhaltigkeitssiegel LEED Gold des U.S. Green Building Council verliehen bekommen hat. Mieter des Gebäudes sind u.a. das Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen PwC (PricewaterhouseCoopers), die Anwaltskanzleien Mayer Brown LLP und Dechert LLP, ein Excellent Business Center, das Investmentunternehmen CBRE Global Investors sowie die Frankfurter Niederlassung der Australia New Zealand Banking Group (ANZ Bank) – und bald auch Hyundai auf drei Stockwerken. Seit dem Tower haben wir es auch bei der Suche nach größeren Mietern für unsere Objekte leichter. Wir sind in Deutschland zu einem relevanten Player geworden, und werden ein relevanter Player bleiben. Wir haben noch die eine oder andere Idee.

Noch einmal zurück zum Tower 185. Sie hatten gerade mit dem Bau begonnen. Dann kam die Lehman-Pleite. Hatten Sie schlaflose Nächte?

Nein. Dazu hatte ich keine Zeit. Ich habe mir bis zu diesem Zeitpunkt zwar vorstellen können, dass einzelne Banken nicht liefern können, dass einzelne Marktteilnehmer durch individuelle Fehler in Schwierigkeiten kommen können. Dass das ganze Wirtschaftsgefüge derart in Mitleidenschaft gezogen werden könnte, das hatte ich nicht erwartet. Größer werdende Verwerfungen wären, nicht nur für uns, sehr, sehr problematisch geworden. Als wir 2008 mit dem Turm begonnen haben, war die Herausforderung, technische Fragen zu lösen. Wie baut man einen solchen Turm? Der Zeitdruck war enorm. Die unteren Teile wurden bereits bezogen, als noch die oberen betoniert wurden. Es gibt kaum ein Gebäude in Europa, das auf diese Weise gebaut wurde. Im 1. Quartal 2009 mussten wir uns dann massiv mit der Frage der Finanzierung beschäftigen. Wir haben selbst rund 200 Millionen Eigenkapital in das Projekt gesteckt. Der Tower 185 war für uns die größte Entwicklungsfinanzierung. An dieser Finanzierung waren fünf Banken beteiligt. Dass das dann geklappt hat, war für unsere Zukunft in Deutschland entscheidend. Seitdem setzen Banken großes Vertrauen in uns.

Dass wir auch den Bau termingerecht im Kostenrahmen fertiggestellt und ohne große Mängel abgeliefert haben, hat uns einen exzellenten Ruf eingebacht. Wie wir wissen, hat auch Deutschland Großprojekte, die mit Kosten- und Zeitüberschreitungen zu kämpfen haben. Ein weiteres Meisterstück von uns war sicherlich die Mercedes Benz Zentrale. In nur 24 Monaten haben wir das Grundstück gekauft, das Gebäude geplant, errichtet und übergeben.

Welche Lehren haben Sie aus der Krise gezogen?

Die heutige Bilanz ist eine Konsequenz aus diesem Lernprozess. Wir haben die Eigenkapitalquote angehoben und den Leverage reduziert. Verwundbarkeit reduzieren – das machen ja nicht nur wir allein. Künftige Profite sollen hauptsächlich von kontinuierlichen Mieterträgen kommen – nicht von Verkäufen. Die Eigenkapitalquote von über 40 Prozent ist ein gutes Niveau, bei dem sich auch Banken bei der Kreditvergabe sicher fühlen. Parallel dazu haben wir die Zinslast verringert. Das Thema Sicherheiten ist auch bei den Banken ein großes Thema geworden. Der Vorteil: Die Konkurrenz ist kleiner geworden. Der Nachteil: die Liquidität des Marktes ist deutlich geringer. 2008 hat niemand erwartet. Wir auch nicht. Man hat allerdings damit rechnen müssen. Dass es zu einem Dämpfer in der CEE-Region kommen wird müssen, war nach sechs, sieben Jahren Aufwärtsbewegung absehbar. Bis 2008 kam es immer wieder in den einzelnen Regionen zu Konsolidierungsphasen, diese Phasen passierten aber nie gleichzeitig. Seit 2008 ist das anders. Zum ersten Mal sind diese Krisen weltweit addiert aufgetreten. Das hat Spuren hinterlassen. Heute muss man immer mit dem Aufpoppen einer Krise rechnen. Man muss immer damit rechnen, dass etwas eintritt, mit dem man nicht gerechnet hat. Da funktioniert die Wirtschaft wieder so halbwegs – und dann kommt die Ukraine. Die Awareness ist bei den Marktteilnehmern gestiegen. Leider nicht bei allen.

Hat sich bei der Finanzierung das Verhältnis Eigen- zu Fremdkapital verändert?

Wir finanzieren heute in der Regel in Westeuropa mit 40 Prozent Eigen- und 60 Prozent Fremdkapital. Das kann bei einer Vermietung über 80 Prozent auch deutlich aggressiver werden. In CEE liegt der Schlüssel bei 50/50. Im Development ist die Eigenkapitalquote allgemein mit 50 Prozent deutlich höher. Wir finanzieren nicht nur über Banken, sondern auch über Versicherungen und Pensionskassen, die sich in der Regel mit Finanzierungen leichter tun. Aktuell sind Immobilieninvestments attraktiv, weil die Finanzierung günstig ist. Wir finanzieren mit Banken, die eine relevante Beziehung zu jenen Märkten haben, die wir als Kernmarkt betrachten, und die sich aus diesen Regionen nicht ohne weiteres zurückziehen können. Das sind zum Beispiel die UniCredit Bank Austria, Raiffeisen und die Erste Bank für Osteuropa bzw. die Deutsche Bank für Deutschland. Reduziert wird das Volumen mit internationalen auf Cross-Border-Geschäfte spezialisierten Banken. Wir wollen weg von der Abhängigkeit von Anleihen. Daher war es auch logisch, die Verkaufserlöse 2012/13 primär zum Rückkauf dieser Instrumente eingesetzt zu haben. Wir sind jetzt sicher besser aufgestellt.

Was würde Ihnen mehr Kummer bereiten, Inflation oder Deflation?

Jedenfalls Deflation, weil sie die Wirtschaft hemmt und keine Vorteile für die Immobilienwirtschaft bringt.

UniCredit Bank Austria denkt daran ihren 16,8 Prozent-Anteil zu veräußern. Die Immofinanz hat bereits Interesse bekundet? Gebe es da nicht zu viele Überschneidungen? Ist die Immofinanz ein „passender“ Kernaktionär?

„In dieser Phase des Prozesses können wir uns zu keinen einzelnen Namen äußern, somit werden wir auch die Diskussion über passenden oder unpassenden Kernaktionär nicht führen. Wichtig ist, dass letztendlich ein für CA Immo und ihre Aktionäre positives Szenario herauskommt.“

Die CA IMMO stößt Minderheitsbeteiligungen ab, zuletzt den Anteil an der UBM. Welche Minderheitsbeteiligungen stehen noch zur Disposition?

„Wir wollen vor allem Joint Ventures in Osteuropa reduzieren, und hier konkret im Bereich Logistik und Russland.

Im Gegensatz zu Österreich soll es in Deutschland nicht nur ausreichend Mittel, sondern auch viel günstigere Konditionen geben. Wie sind ihre Erfahrungen?

Das Wort „günstig“ würde ich in einem Gespräch mit einer Bank nie in den Mund nehmen. Es ist aber zutreffend, dass der Wettbewerb in Deutschland wuchtig ist. Die Landes- und Hypothekenbanken haben sich aus einigen Märkten zurückgezogen und sind sehr liquide. Dieses Geld müssen sie in den Markt bringen. Das wirkt sich natürlich auf die Konditionen aus. Sie sind auch draufgekommen, dass sie den deutschen Markt besser einschätzen können. Hypothekenbanken und Pfandbriefbanken haben mit der Ausgabe von Pfandbriefen eine sehr gute Basis für die Refinanzierung gefunden. Bei jeder Finanzierung haben wir Angebote von vier oder fünf Banken am Tisch, die jeweils knapp nebeneinander liegen. Auch in Polen, Tschechien und Ungarn haben wir keine großen Finanzierungsprobleme. Es ist aber für uns wichtig, dass die österreichischen Banken – bis auf die Volksbank International – in den CEE-Ländern nicht ausgefallen und in einem vernünftigen Umfeld geblieben sind. Und da sind wir natürlich ein interessanter Kunde.

Ungarn – ein unberechenbarer Markt?

Ungarn ist besser als der ungarische Ruf. Ob das, was Orban macht, geschickt ist, möchte ich nicht beurteilen. Natürlich geht es der Wirtschaft in Ungarn nicht gut. Ungarn ist für uns ein Kernmarkt. Wir werden uns nicht zurückziehen. Wir sind dort auch relevant investiert. Die Mietniveaus haben den unteren Teil der Kurve erreicht. Der Markt kann in Zukunft aber wieder interessant werden. Außerdem ist sehr wenig an Neuflächen in Produktion. Export wird forciert – Import wird behindert. Wenn Sie die Automobilbauer in Ungarn fragen, die sehen Ungarn nicht so negativ, diese Branche findet sogar lobende Worte. Natürlich ist die Leerstandquote höher als in anderen CEE-Ländern. Aber durchaus im Rahmen. Ich bin für Ungarn optimistisch.

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Ostereuropa – was ist ihr Lieblings- und ihr Sorgenkind?

Polen ist nicht nur unser Liebkind. Polen hat die schwierigen Zeiten 2008, 2009 und 2010 geschickt bewältigt. Das hat dazu geführt, dass viel Geld nach Polen geströmt ist und strömt. Polen ist ein sehr liquider Markt. Wir haben zum Beispiel 2013 den Lipowy Office Park verkauft und im Gegenzug die Anteile unseres Minderheitspartners AXA Investment Managers Deutschland GmbH am Warschauer Portfolio „P1“ übernommen. Damit ist das Polnische Portfolio in etwa gleichgeblieben. In Krakau befindet sich auch unser einziges Development in Polen. Tschechien und Rumänien laufen ebenfalls gut. In Rumänien können wir mit einem Vermietungsgrad von gut 95 Prozent mit Recht von einer Vollvermietung sprechen. Man kann in jedem noch so schwierigen Markt erfolgreich agieren, wenn man gute Immobilien und standorttreue, bonitätsstarke Mieter hat – und die haben wir. Das trifft auch auf Serbien zu.

Serbien, ein Hoffnungsmarkt für die CA Immo?

Serbien ist ein wirtschaftlich interessantes Land. Serbien ist sicherlich ein Hoffnungsmarkt – aber im Moment nicht für uns. Es wird zwar kaum etwas gebaut, aber wir haben nur beschränkte Mittel. Ich kann das Geld nur einmal ausgeben. Deutschland ist im Moment viel interessanter. Außerdem haben wir unseren Aktionären gesagt, dass wir uns auf unsere Kernmärkte konzentrieren wollen. Da wäre es inkonsequent, nun in Serbien zu investieren. Außerdem ist Serbien ein sehr illiquider Markt. Mit dem gleichen Eigenkapital kann ich in Deutschland den doppelten Hebel machen.

Wo hat die CA Immo in den vergangenen Jahren bewusst Risiko genommen?

Bei der Entscheidung nach Deutschland zu gehen. Es war nicht absehbar, wie sich Deutschland entwickeln wird. Es war für uns erkennbar, dass es keinen Sinn macht, weiter Geld in den CEE-Raum zu schicken. Wir haben eine Balance zwischen CEE und Westeuropa gesucht. Mit dem Engagement in Deutschland ist uns das gelungen. Dieser Weg war nicht unumstritten. Im Nachhinein ist es immer leicht zu sagen: Der Weg war richtig. Bei unserem Einstieg wollten wir gleich klotzen nicht kleckern. Wir wollten nicht einige wenige Immobilien kaufen, um am Markt als Nummer 3000 einzusteigen. Da kam 2006 das Hessen Portfolio gerade recht. Uns war wichtig, in unseren Märkten von Anfang an eine relevante Rolle zu spielen, sichtbar zu sein. Eine gewisse kritische lokale Größe ist für effiziente Portfoliobewirtschaftung unabdingbar. Aus strategischer Sicht war der Markteintritt goldrichtig. Wie auch die Entscheidung in das Development Geschäft einzusteigen.

Wie geht es dem CA Immo Projekt CAST?

In der Bewirtschaftung von Immobilien kommen in den verschiedenen Märkten der CA Immo unterschiedliche Bewertungssysteme zum Einsatz. Diese sind nicht länderübergreifend vergleichbar. 2010 haben wir daher beschlossen, unternehmensintern ein Instrument zur Analyse und Bewertung der Nachhaltigkeit von Bestandsgebäuden zu entwickeln. Das Ergebnis ist CAST (CA Immo Sustainability Tool).CAST ist für uns ein unternehmensweiter Prozess, der wesentliche Schlüsselthemen nachhaltigen Immobilienmanagements identifiziert und transparent macht. Unser langfristiges Ziel ist es dabei, alle Nachhaltigkeitsaktivitäten in der Gruppe zu steuern, in die Unternehmensstrategie einzubinden und letztlich damit den Wert unseres Portfolios weiter zu erhöhen.

Also kein Ersatz für eine Zertifizierung?

CAST ist kein Ersatz für eine Zertifizierung, ist aber ein toller Vor-Check für eine Zertifizierung. Bewertet wird nach 64 Kriterien, strukturiert in ökologische, ökonomische und soziale Aspekte. Die Ergebnisse fließen in eine Datenbank ein. Um dem allgemeinen Qualitätsanspruch an das Bestandsportfolio gerecht zu werden, setzt das CA Immo Asset Management auf diversifiziertes Qualitätsmanagement. CA Immo verfügt international über Bestandsimmobilien unterschiedlichster Ausprägung in verschiedensten Stadien des Objekt-Lebenszyklus.

Hierbei kommen vielfältige Maßnahmen zum Einsatz, die punktgenau für die Immobilie und deren Mieter eingesetzt werden, um optimale Rahmenbedingungen zu schaffen.Wir sehen die Quick Wins, wir sehen aber auch Schwächen bei den einzelnen Objekten. CAST schafft Transparenz im Portfolio, welche die Basis für Managemententscheidungen im Bereich der Nachhaltigkeit von Bestandsimmobilien bildet. So hat uns das Projekt CAST auch bei der Revitalisierung der Silbermöwe (Anm. d. Red.: Bürogebäude am Standort Wien 3, Erdberger Lände) geholfen, das Projekt einer Zertifizierung zuzuführen. Das heißt aber nicht, dass wir alle Immobilien sofort aufrüsten werden. Das heißt aber, dass wir bei Renovierungen sehen, ob sich da eine oder andere Verbesserung mit wirtschaftlich vertretbaren Mitteln realisieren lässt.

Als ÖGNI-Gründungsmitglied gelten Sie als Pionier in Sachen Nachhaltige Immobilienwirtschaft. Wie kam es dazu?

Wir haben diese Entwicklung bereits sehr früh wahrgenommen. Im Bereich Corporate Governance waren wir seit Gründung (1987) sehr aktiv und auf größtmögliche Transparenz bedacht. Auf Immobilienebene kam diesbezüglich ein sehr starker Impuls aus Deutschland, der vor allem von den wesentlichen internationalen Investoren gepusht wurde. Ein Trend, der dann auch nach Österreich und nach Osteuropa getragen wurde. Die Frage der Zertifizierungen stellt sich nicht nur beim Neubau sondern auch bei der Renovierung. Daher auch unser Projekt CAST. Nachhaltige Immobilienbewirtschaftung ist eine permanente Aufgabenstellung. Es gilt nicht nur die Herstellung, es gilt auch den Betrieb nachhaltig hinzukriegen. Vor allem die CO2-Performance der Immobilien spielt hierbei eine entscheidende Rolle. Ganz offen gesagt: Es geht dabei nicht nur um einen ökologischen sondern auch um einen ökonomischen Standpunkt. Es ist auch eine Frage der Wettbewerbsfähigkeit. Ein nächster Schritt zur Verbesserung der Energiebilanz der Bestandsgebäude ist u.a. ein erweiterter Dialog mit den Nutzern bezüglich ihres Verbraucherverhaltens.

Wie sieht der Dialog mit den Nutzern aus?

Wir haben 2013 eine konzernweite Info-Kampagne zur ressourcenschonenden Nutzung von Bürogebäuden unter CA Immo Büronutzern gestartet. Unter anderem versuchen wir, mittels Plakaten und Aufklebern direkt in unseren Gebäuden auf den großen Hebel, den jeder Einzelne im daily business in Sachen Ressourcenschonung bewirken kann, hinzuweisen. Die Resonanz seitens unserer Mieter ist sehr gut, die Plakate werden angenommen und die darauf empfohlenen Maßnahmen für einen ressourcenschonenden Büroalltag hoffentlich auch umgesetzt. Konkrete Ergebnisse haben wir dazu noch keine, aber es war ein erster Schritt in diese Richtung.

Kann man mit zertifizierten Gebäuden höhere Mieten und Verkaufspreise erzielen?

Ich fürchte, das Problem ist umgekehrt. Da geht es nicht um ein, zwei Euro höhere Mieten. In Zukunft wird sich die Frage stellen, ob ich ohne Zertifizierung vermieten kann. Es wird Grundvoraussetzung – nicht nur fürs Vermieten sondern auch fürs Verkaufen. Nicht nur die internationalen Mieter erwarten das. Das ist wie ein Auto ohne Airbag. Keiner würde es kaufen. Denn alle anderen haben einen. In the long-run wird das Zertifikat Standard im Rahmen der Bauordnung. Es wird aber viel, viel weiter gehen. Bautechnik, Betriebsführung, Nutzungsverhalten – in nicht ferner Zukunft wird alles berücksichtigt werden müssen. Das geht viel tiefer. Da geht es in Zukunft nicht mehr nur um CO2 und Energieeffizienz.

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Auch in der CEE-Region?

Der Trend zu Zertifizierungen ist international zu sehen. Bei den technischen Anforderungen gibt es keinen Unterschied, ob das Gebäude in West- oder Osteuropa steht. Wir diskutieren das Thema Fassadentechnik – egal ob sich das Objekt in Bukarest oder Frankfurt befindet. Es gibt keine Schonzeit in Osteuropa. Das ist ein Trend, dem man sich nicht verschließen kann. In einigen Bereichen haben die Objekte in CEE sogar die Nase vorn. Bei Shopping Centern sind die Objekte in CEE europäischer Benchmark. Aber auch bei Bürogebäuden gibt es vereinzelt herausragende Immobilien, die internationale Standards setzen. Ein gutes Beispiel dafür ist unser Büro-Ensemble River City Prague.

In manchen Bereichen liegen die Gebäude in CEE sogar an der Spitze. Länder, die in der Vergangenheit technologisch hinterhergehinkt sind, überspringen die letzten Entwicklungen und steigen gleich in die neue Generation ein. In Papua-Neuguinea haben sie das Mittelalter auch nicht nachgespielt, sondern sind gleich in die Neuzeit gesprungen. Ich glaube Entwicklungen passieren schnell und international. Man hat keine Zeit, um abzuwarten. Bei Bestandsobjekten sieht es anders aus. Da ist zum Beispiel der Wettbewerb in Deutschland viel größer. Da stehen auch ältere aufgerüstete Gebäude im Wettbewerb mit neu errichteten Immobilien. Im CEE Raum ist der Altbestand an Immobilien mit hoher Qualität deutlich reduzierter.

Wollten sie immer schon etwas mit Immobilien zu tun haben? Wie wird man CA Immo Chef?

Um erfolgreich sein zu können, muss einen das Thema auch emotional berühren – und das tun Immobilien bei mir. Ich beschäftige mich gerne mit Immobilien. Man kann ihnen auch schwer ausweichen. Mich haben Immobilien immer interessiert. Wahrscheinlich auch, weil es in meinem familiären Umfeld einige Bauleute und Statiker gab. In erster Linie soll man aber Dinge tun, die einem Spaß machen, und sich auch mit Dingen beschäftigen, die etwas abseits liegen. Ich hatte aber keinen geplanten Lebensweg. Mir hat zum Beispiel die Ausbildung zum Sachverständigen in den neunziger Jahren viele Einblicke eröffnet.

Die typischen Bank-Karrieren – anfangen, definitiv gestellt werden, in Pension gehen – sind unwiderruflich vorbei. Heute kommt es darauf an, auf welche Konstellation man trifft. Während meiner Berufslaufbahn hat sich die Branche deutlich verändert. Die Branche hat sich konsolidiert und internationalisiert. Man muss den Mut haben, Herausforderungen anzunehmen und auch Risiko zu nehmen. Man muss die Chance zur Veränderung ergreifen. Auch wenn man im ersten Moment nicht erfolgreich ist. Man kann auch aus Misserfolgen lernen.