Wiederholungstäter

Die Geniestreiche des Karl-Heinz Strauss. Unternehmer heißt, etwas zu unternehmen. Karl-Heinz Strauss tut es. Immer wieder. Sieht er eine Chance, öffnet sich ein Zeitfenster, und mag es auch noch so klein sein. Der gebürtige Kärnter greift zu und packt an.

10.12.2014 | Mittwoch vor 5 Jahren von Michael Neubauer

Wiederholungstäter

Die Geniestreiche des Karl-Heinz Strauss. Unternehmer heißt, etwas zu unternehmen. Karl-Heinz Strauss tut es. Immer wieder. Sieht er eine Chance, öffnet sich ein Zeitfenster, und mag es auch noch so klein sein. Der gebürtige Kärnter greift zu und packt an.

Sie hatten gestern Ihre außerordentliche Hauptversammlung und blicken zufrieden. Also ist alles glatt über die Bühne gegangen?

Das Ergebnis kann sich mehr als sehen lassen. Alle anwesenden Aktionäre haben unseren Plänen zugestimmt. 100-prozentige Zustimmung. Keine Gegenstimme, keine Enthaltung. Erfreulich auch das Interesse der Aktionäre – 75 Prozent des Kapitals waren vor Ort vertreten, darunter wichtige institutionelle Anleger aus den USA und UK.

Das ist ein klarer Vertrauensbeweis für unsere Strategie des intelligenten Wachstums. Wir sind davon überzeugt, dass der künftige Weg mit zwei Pure Playern beiden Konzerne große Vorteile bringen wird. Sowohl die PORR AG als auch die PIAG AG profitieren von dieser Maßnahme. Die PORR verbessert ihre Bilanz- und Ertragskennzahlen durch den Wegfall der Kapitalbindung in Development-Projekten sowie nicht betriebsnotwendigen Immobilien und reduziert die Nettoverschuldung gegen Null. Mit der Mehrheit an der UBM schaffen wir zusammen mit den nicht betriebsnotwendigen Immobilien der PORR AG sowie den Immobilienentwicklungsaktivitäten von Strauss & Partner einen börsennotierten Immobiliendeveloper von europäischem Format, der einen beeindruckenden Track Record aufweist. Mit diesem einstimmigen Votum im Rücken können wir unverzüglich alle weiteren Schritte in Angriff nehmen.

… und die wären?

Jetzt wird einmal die PIAG abgespalten und Anfang Dezember an die Börse gebracht. Die Ausgliederung des Immobilienbereichs wird in einer verhältniswahrenden Spaltung erfolgen, das heißt alle bestehenden Aktionäre der PORR werden für eine PORR-Aktie auch eine PIAG-Aktie erhalten. Die Erstnotiz ist für die zweite Dezemberwoche geplant. Die nächsten Schritte erfolgen dann 2015. In der zweiten Jännerwoche wird bei den Hauptversammlungen der PIAG und der UBM die Fusion beschlossen werden.

Analysten rechnen damit, dass die PIAG-Aktie unter Druck geraten könnte?

Anfänglich ja, weil viele institutionelle Aktionäre sagen, sie dürfen zwar an einer Bau-, nicht aber an einer Immobilienfirma beteiligt sein. Einige werden also verkaufen. Aber unser Syndikat und andere Mitstreiter haben zugesagt, PIAG-Aktien aufzukaufen. Eines ist für uns klar, die UBM muss an der Wiener Börse attraktiver werden. Mein Ziel ist es, dass die UBM in den Standard Market Continuous übersiedelt und in absehbarer Zeit im Prime Market notiert, wo ich eine Notierung für die PORR bereits für Anfang Jänner 2015 anpeile.

Bei der UBM soll später der Streubesitz auf über 50 Prozent erhöht werden. Dies kann durch Hereinnahme eines strategischen Partners oder durch eine Kapitalerhöhung erfolgen.

Gehen durch die Fusion Arbeitsplätze verloren?

Im Gegenteil. Wir gehen ja in liquide Märkte. Wir können Personal in diese Märkte umschichten. Gerade in unseren Heimmärkten – Deutschland, Österreich, Schweiz, Tschechien und Polen – gibt es großes Investoreninteresse. Als uns die CA-Immo im Sommer ihre Beteiligung an der UBM angeboten hat, haben wir die Chance sofort beim Schopf gepackt.

Für uns war klar, dass wir durch die Übernahme für das Unternehmen und unsere Aktionären echten Mehrwert schaffen können – ganz nach dem Motto „aus Eins und Eins mach Drei“. Wir haben die Chance erkannt und sofort gehandelt. Binnen einer Woche war der Deal perfekt.

Erst das Angebot der CA-Immo hat das Abspaltungsszenario möglich gemacht. Was wäre die Alternativlösung gewesen?

Es hat immer ein Konzept gegeben, die PORR als Baukonzern zu stärken, nicht betriebsrelevante Immobilien abzubauen und Schulden zu reduzieren. Wir hätten das auch ohne Abspaltung geschafft. Aber wir hätten dann immer noch eine Minderheitsbeteiligung an der UBM gehabt.

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Wird mit der Verschmelzung von PIAG und UBM die Marke Strauss & Partner in nächster Zukunft vom Markt verschwinden?

Warum sollten wir erfolgreiche Marken von Markt nehmen? Die UBM wird hauptsächlich Polen, Tschechien, Niederlande und Frankreich als Developer abdecken. Österreich wird Strauss & Partner, den deutschen Markt die zur UBM gehörende Münchner Grund Immobilien Bauträger AG abdecken. Mit dieser Strategie können wir in Deutschland die Marktauftrittskosten senken und Österreich gezielter bearbeiten.

Die UBM entwickelt. Die PORR baut. Ein Mussgeschäft für die PORR?

Auch künftig wird die PORR nicht alle Projekte der UBM bauen – rund 50 bis 60 Prozent werden es aber schon sein. Der Immo-Developer UBM wird ausschreiben und muss auch die Freiheit haben, seine Projekte durch jemanden anderen bauen zu lassen.

Bei der PORR wird es keine Entwicklungen auf eigenes Risiko geben?

Das ist nicht geplant und auch nicht notwendig.

Wo sehen Sie die PORR im Jahr 2020?

Die PORR wird dann nicht zu den Größten aber zu den Besten gehören, da wir die PORR als eines der besten Bauunternehmen in Europa sehen. Die PORR ist ein Best Place to Work und führend in unseren Heimärkten und einigen Projektmärkten wie zum Beispiel Katar erfolgreich unterwegs. Wir haben immer gesagt, wir wollen weiter intelligent wachsen. Und haben eben auch in Märkten wie Katar begonnen, die sehr gut laufen und wo überpünktlich gezahlt wird. Aber wir sind vorsichtig und sagen, dass die Betriebsleistung in den arabischen Staaten nie mehr als zehn Prozent der gesamten jährlichen Betriebsleistung ausmachen soll. Jetzt liegen wir bei fünf Prozent. Wir wollen in unseren Zielmärkten Premium-Anbieter im Infrastrukturbereich werden. Dort, wo Qualität und Termintreue bezahlt werden. Im Moment sind das die Heimmärkte und zukünftig nordische Märkte und UK.

Unser Motto lautet: Wir kommen, um zu bleiben. Das heißt, wir bereiten uns auf jeden Markteintritt gezielt vor. Wir wollen Kunden und Märkte kennen. Nur so kann das Risiko minimiert werden. Wir kommen nicht nur für ein, zwei Projekte. Wir wollen in jedem Land, in dem wir tätig sind, die Chance sehen, in das erste Drittel der Bauindustrie vorzudringen. Wir wollen nachhaltig Geld verdienen. Wir gründen lokale Gesellschaften und suchen Partnerschaften mit lokalen Unternehmen. Kauf nicht ausgeschlossen – wenn sie eine nachhaltige Verstärkung für uns sind –, wie die Übernahme der Alpine-Töchter GPS und Stump, nachdem die Alpine in die Insolvenz gerutscht war.

Ist der Integrationsprozess bereits abgeschlossen?

Wir haben knapp 800 Leute in die PORR integriert – darunter z. B. in Tirol die Asphaltierungspartien, in der Obersteiermark den gesamten Hochbau sowie die Spezialtiefbaueinheiten (Alpine-Tochter Grund-, Pfahl-, und Sonderbau GmbH) GPS und Stump in Polen. GPS ist vor allem in Österreich, Stump in Deutschland, Polen und Tschechien tätig. In Summe haben wir da rund 500 Mitarbeiter übernommen. GPS und Stump passen sehr gut zu uns. Diese Unternehmen ergänzen ganz im Sinne unserer Strategie des intelligenten Wachstums unsere Grundbau-Sparte. Der Integrationsprozess ist noch im Laufen, ist aber nahezu abgeschlossen. So eine Integration braucht Zeit. Man muss sich das genau ansehen. Was können unsere neuen Kolleginnen und Kollegen besser als wir? Was können wir vom übernommenen Unternehmen lernen? Wenn wir etwas lernen können, dann machen wir das mit Freude.

Was unterscheidet die PORR von anderen Bauunternehmen?

Die PORR wird immer ein eigentümergeführtes Unternehmen bleiben, das Syndikat aus der Ortner-Gruppe und mir wird keinesfalls auf weniger als 51 Prozent der Anteile gehen.

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Worin liegt für Sie der Vorteil eines eigentümergeführten Unternehmens?

Der klare Vorteil liegt in der Langfristigkeit der Entscheidungen, es wird nicht nur von Quartal zu Quartal gedacht. PORR ist über 145 Jahre alt und hat es sich verdient, dass wir mit großem Weitblick agieren und keinen Aktionismus aufkommen lassen, nur weil irgendetwas gerade sexy ist. Wir sind kein shooting star, sondern ein rising star – und da auf einem gutem Weg.

Wo sehen Sie die Zukunftsmärkte der PORR?

Künftig sollen mehr als 75 Prozent der Projektentwicklungen in Deutschland, Österreich, Polen und Tschechien erfolgen. In anderen Märkten – unter anderem den Niederlanden, Belgien, Luxemburg, der Schweiz und Frankreich – werden selektive Projekte umgesetzt. Der Schwerpunkt wird auf den Assetklassen Office, renditestarke Hotels, Wohnimmobilien, Logistikbauten sowie Shopping-Center und gewerbliche Sonderimmobilien liegen.

Wie viele Aktien halten Sie an der PORR?

Zu Beginn waren es etwas mehr als ein Prozent. Nachdem ich mein Unternehmen Strauss & Partner in die PORR einbringen konnte, hatte ich rund sechs Prozent. 2012 hatte ich das Glück und konnte mit Strauss & Partner die Anteile der Bank Austria UniCredit und der B&C Industrieholding an der PORR übernehmen. Gemeinsam mit meinem strategischen Partner Klaus Ortner, mit dem ich durch einen Syndikatsvertrag verbunden bin, halten wir nun 56,5 Prozent. Das ist zumindest für die nächsten zehn Jahre einzementiert.

182Ich habe gehört, Sie haben noch immer Ihren alten Sessel aus den Tagen bei Raiffeisen?

Ich verbringe viele Stunden hier im Büro. Auf jeden Fall mehr als zu Hause bei meiner Familie. Da möchte ich mich zumindest mit Dingen umgeben, die mir gefallen. Mein alter Ledersessel begleitet mich von Job zu Job. Er ist immer dabei. In meinem neuen Büro habe ich auch Möbel aus meiner Strauss & Partner Zeit.

… und viele Bilder?

Ich sammle österreichische zeitgenössische Kunst. Hoffentlich gefallen diese auch meinen Mitarbeitern. Bis jetzt habe ich zumindest nichts Gegenteiliges gehört.

Alle sprechen von der Digitalisierung der Branche. Wie stehen Sie dazu?

Die Digitalisierung unserer Branche ist nicht aufzuhalten, davon bin ich übezeugt. Ich muss aber nicht immer der Erste sein. Ganz bei den Ersten sein zu wollen, hat sich schon manchmal als Fehler erwiesen. Unser Ziel ist die papier- aber nicht planlose Baustelle. Das beginnt bei 5D-Plänen, die mit der Kalkulation und dem Einkauf verbunden sind. Geht weiter über den Einsatz von Microsoft Lync und Sharepoint. Künftig werden unsere Mitarbeiter nur noch Laptops, Tablets, Smartphones haben, mit denen alle Informationen abgerufen werden. Damit wir das können, haben wir in diesem Jahr kräftig in die Infrastruktur investiert und allein heuer über 1.000 PC ausgetauscht. Wir müssen technologisch vorne bleiben. Ich glaube nicht, dass die Margen steigen werden. Mein Traum ist die papierlose Baustelle, auf denen bis zum Vorarbeiter hinunter alle mit Smartphones ausgestattet sind. Da könnten nicht nur Kosten gespart, sondern auch unsinnige Schnittstellen vermieden werden. Wir müssen der Autoindustrie nacheifern: Vom Lieferschein bis zur Überweisung – alles läuft voll elektronisch ab. Die Bauindustrie ist da der Autoindustrie mindestens zehn Jahre hinten nach. Allerdings bauen wir, anders als die Autoindustrie, immer Prototypen. Dass das nicht ohne Investitionen geht, versteht sich von selbst. Aber das Risiko ist draußen auf den Baustellen. Wenn wir dort den Überblick haben, wissen wir, wie der Konzern dasteht.

Wir werden lernen müssen, mit geringeren Margen zu leben. Das geht nur bei Kapital-, Risiko- und Kostendisziplin. Kosten sind wie Staub: Kaum hat man sie weggewischt, sind sie schon wieder da. Aus diesem Grund werden wir das fitforfuture-Programm zur Kostensenkung und Optimierung weiterführen. Das Programm wurde 2012 mit dem Ziel eingeführt, innerhalb von drei Jahren die operative Profitabilität zu steigern. fitforfuture erstreckt sich auf alle Business Units, regionale Einheiten sowie auf die Zentrale. Zum Umfang des Programms gehören die Senkung der betrieblichen Aufwendungen, die Optimierung der Investitionsaufwendungen, die Steigerung der Auslastung von Baumaschinen, die Optimierung der Organisationsstruktur und Prozesse sowie die Einführung eines umfassenden operativen Risikomanagements.

Wollten Sie immer schon in die Immobilienwirtschaft?

Ich bin über meine Familie quasi in einer Baufirma aufgewachsen. In Wien habe ich während des Studiums meine erste Firma aufgebaut. Um mehr über Steuern und Bilanzen zu lernen, habe ich bei einem Steuerberater angeheuert. Danach war ich in der Raiffeisen Zentralbank – länger als geplant. Ich habe dort aber viel gestalten und lernen können.

Nach einem Jahr im Treasury habe ich anschließend die größte Kreditabteilung der Bank aufgebaut. Bald lief alles, was mit Immobilienfinanzierungen zu tun hatte, über meinen Schreibtisch. Ein erster Höhepunkt war sicherlich die Entwicklung des Concorde Business Park. Dabei schlüpfte ich zum ersten Mal in die Rolle eines Entwicklers.

Nach 14 Jahren Bank und Immobilien habe ich 2001 Strauss & Partner gegründet. Nach dem Wechsel von Wolfgang Hesoun zu Siemens habe ich mich nach langen Überlegungen und heftigem Werben überreden lassen, an die Spitze der PORR zu wechseln. Ich habe es keine Sekunde bereut. Kein Schritt war geplant. Es ist einfach passiert. Alles was ich gemacht habe, scheint eine Vorbereitung auf diesen Job gewesen zu sein.

Ihr Unternehmen Strauss & Partner war schwer im Geschäft. Die Profite dürften gestimmt haben, sonst wären Sie ja nicht in der Lage gewesen, sich in der PORR einzukaufen. Warum tut man sich aber den Chefsessel an? Warum tut man sich und seiner Familie so einen 24-Stunden-Job an?

Wir haben das in der Familie lange und ausführlich diskutiert, ob ich mir das wirklich antun soll. Schlussendlich habe ich diese Aufgabe gerne, aber auch mit großer Demut übernommen. Ich sehe die PORR als großes Orchester, das man dirigieren muss. Wie bei einem Orchester kommt es auch bei der PORR auf jeden einzelnen Musiker an. Spielt einer falsch, so hört man das. Ich hatte großen Respekt und „Spundus“ vor dieser großen Aufgabe. Es hat mir aber vom ersten Tag an gefallen. Verantwortung zu übernehmen für Mitarbeiter und Unternehmen, das treibt mich an. Unternehmertum bedeutet auch an Samstagen und Sonntagen im Einsatz zu sein. Dass muss auch die Familie akzeptieren. Der Kontakt mit Produkten, Projekten, vor allem aber mit dem Menschen treibt mich an. Auch wenn man als Chef nicht nur mit den positiven Seiten, sondern auch mit vielen Problemen befasst ist. Aber das ist Unternehmertum.

Mit dem Euro Plaza haben Sie mit Strauss & Partner einen der wohl bekanntesten und erfolgreichsten Business Parks entwickelt. War der Concorde Business Park Ihr Gesellen- und der Euro Plaza Ihr Meisterstück?

Der Concorde Business Park war der erste Gewerbe Business Park, der von Raiffeisen, der ILBAU und Partnern aus England realisiert wurde, die schon Erfahrung aus dem Ausland mitgebracht haben. Der Concorde Business Park war nicht einfach umzusetzen – mit Liquidität und Qualität haben wir es geschafft. Er ist jetzt 20 Jahre alt, gepflegt und sieht wie neu aus. Er hat sich durchgesetzt.

Den Concorde Business Park kann man schwer mit dem Euro Plaza vergleichen. Der Euro Plaza ist ein reiner Office Park mit attraktiver Architektur und einem sehr guten Preis-/Leistungsverhältnis. Von Anfang an wurde auf den Lebenszyklus der Immobilie geachtet und – was damals nicht selbstverständlich war – sehr energieeffizient geplant. Das hat sich natürlich nur mit einem höheren Investment realisieren lassen. Es hat sich aber gelohnt. Wir sind zu 100 Prozent vermietet. Viele Investoren sind hier engagiert. Keiner hat es bereut. Im Dezember haben wir mit der Bauphase 6 eine Erweiterung um 12.000 Quadratmeter Office-Flächen begonnen. Die Fertigstellung ist für Ende 2015 geplant.

Wie hoch ist die Vorvermietung bei diesem Bauteil?

Auf eine hohe Vorvermietung zu warten, macht keinen Sinn. Wenn die letzte Phase zu 50 Prozent oder mehr vermietet ist, muss man schon mit der nächsten beginnen. Die Mieter agieren kurzfristiger – und bis 2016 kommt nichts Neues auf den Markt.

Das Euro Plaza wurde von der ÖGNI für seine Nachhaltigkeit als erstes Büroprojekt DGNB-Gold zertifiziert. Was bedeutet dies für Sie?

Ich halte Zertifizierungen für wichtig. Sie geben Standards für Nachhaltiges Bauen vor und dokumentieren deren Erreichung. Wir haben 2011 den Bereich PORR Design & Engineering geschaffen. Der Fokus unseres PDE-Teams liegt auf Gebäudezertifizierungen und erneuerbaren Energien. Sie sehen, Nachhaltigkeit ist bei der PORR kein Lippenbekenntnis. Nachhaltigkeit ist Teil unserer Strategie – und Zertifizierungen gehören dazu. Das EURO Plaza ist ein sehr gutes Beispiel für Nachhaltiges Bauen. Und unsere Mieter schätzen erfreulicherweise auch die mit der Zertifizierung verbundenen Leistungen.

Was hat sich unter Ihrer Führung in der PORR geändert?

Die PORR hat sich total verändert. Wir leben eine komplett neue Kultur. Wir sind der Marktführer. Wir geben den Markt vor. Wir haben die Chance, das Baugewerbe nachhaltig zu prägen. Arbeit ist aber nicht nur dazu da, um seinen Lebensunterhalt zu verdienen. Es soll auch Spaß machen. Wir wollen ein „Great Place to Work“ sein. Wir wollen ein Unternehmen sein, in dem man gerne arbeitet. Wir PORRianer und PORRianerinnen sind die Familie der PORR. Wir zeichnen jedes Jahr rund 300 Mitarbeiter aus, die 25 oder 35 Jahre im Unternehmen sind. Wo gibt es das noch? Das Management hat aber eine große Verantwortung: Wir müssen mit den Sorgen und Ängsten unserer Mitarbeiter behutsam umgehen. Natürlich braucht es Entscheidungen. Im Vorfeld müssen wir aber auch unseren Mitarbeitern zuhören. Es gilt: zuhören, diskutieren, Entscheidungen treffen und diese dann rasch umsetzen. Die Mitarbeiter müssen sich aber auch auf das Management verlassen können. Heute rot und morgen grün sagen, das geht schief.

Wir sind auch offener geworden. Das sieht man auch an unserem Projekt „Arbeitswelt neu“. „Arbeitswelt neu“ heißt flache Hierarchien, Offenheit, Transparenz. Wir haben die Betonwände entfernt und durch Glasscheiben ersetzt. Es gibt kaum Einzelbüros. Es gibt Teams und Gruppenbüros. Das neue Bürokonzept soll auch die Beziehungen untereinander verbessern. Wer in die Beziehung investiert, baut Vertrauen auf und erspart sich Kontrollen. Wir müssen in Beziehungen investieren und einander noch mehr vertrauen.

Wie entspannen Sie sich? Ich habe gehört Sie sind begeisterter Jäger?

Die Jagd ist nur ein Thema. Ich besuche auch gerne unsere Baustellen.

… und das ist erholsam? Das ist doch auch Arbeit?

Das ist Erholung: Der Kontakt mit Kollegen. Ich reise und lese gerne. Ich lese pro Woche drei bis vier Bücher, z.B. auch leichte Literatur – Krimis aus Luxemburg und Frankreich mit Beschreibung von Land und Küche. Die letzten Bücher, die ich gelesen habe, waren das letzte Buch von Peter Scholl-Latour „Der Fluch der bösen Tat“ und Christian Ortners „Prolokratie: Demokratisch in die Pleite“. Dieses Buch habe ich dem Managementteam geschenkt. Wir sollten viel mehr selbst in die Hand nehmen.

Ich habe gehört, Sie wollen wieder die Schulbank drücken und einen Kranführerschein machen?

Mein Vater hatte ein Unternehmen für Erdbewegungen in St. Veit. Daher kann ich auch mit allen Arbeitsmaschinen umgehen, die wir im Konzern haben, mit Ausnahme der Turmkräne. Einen Turmkran habe ich noch nie bedient. Das kommt aber sicher noch.

Eine letzte Frage. Mit Strauss & Partner zählen Sie zu den erfolgreichsten Deve-lopern in Österreich und sind aktuell Generaldirektor einer Baufirma. Würden Sie nicht lieber als Vorstand bei einem Deve-loper sitzen? Sagen wir zum Beispiel bei der UBM?

Das Schöne an meiner Position heute ist, dass ich die spannendste Baufirma führen darf und gleichzeitig die UBM/PIAG wesentlich mitgestalten darf.