Stop Shop, VIVO! und MyHive. „Unsere 3-Marken-Strategie funktioniert“, freut sich Immofinanz COO Dietmar Reindl im Interview mit dem ImmoFokus.
Die Assetklassen Wohnen und Logistik wurden abgestoßen. Parallel zur Bereinigung des Portfolios wurde eine 3-Marken- Strategie umgesetzt …
Dietmar Reindl: Eigentlich sind es vier Marken. Immofinanz, der Unternehmensname, ist und bleibt die Dachmarke. Space to succeed. Das sagt schon alles aus. Wir schaffen Raum, wir bearbeiten, wir formen diesen und stellen ihn unseren Mietern zur Verfügung. Mit der unter der Dachmarke angesiedelten 3-Marken-Strategie – Stop Shop, VIVO! und MyHive – ist uns europaweit etwas Einzigartiges gelungen. Mit unseren Marken haben wir uns neu aufgestellt – Portfoliobereinigung und Optimierung inklusive. Dabei trennen wir uns von allen Immobilien, die nicht in unsere 3-Marken-Strategie passen. Den Großteil dieses Programms haben wir bereits erledigt.
… ausgenommen das Russland-Portfolio.
… und da sind wir auf einem guten Weg. Wir wickeln hier einen geordneten Verkaufsprozess ab. Wir haben mittlerweile eine Shortlist und wir sind guter Dinge, das Russland-Portfolio bis zum Jahresende 2017 abzugeben … und dann wird – um eine Frage gleich vorwegzunehmen – auch das Thema Zusammenschluss mit der CA Immo wieder aufgegriffen.
Mehr kann ich Ihnen zu diesem Thema nicht entlocken?
Nein. Es gibt auch nicht mehr dazu zu sagen. Aktuell beschäftigen wir uns intensiv mit unserer Markenwelt. Dass eine Immobilie einen Namen, eine Marke bekommt ist üblich. Dass aber gleich ein ganzes Portfolio zur Marke wird, das ist neu. Jede Marke hat ein Produkt unter sich, das klar definierte Kriterien erfüllen muss, um in dieses Markenbild zu passen und um diese Marke führen zu dürfen.
Im Retailbereich operieren wir nunmehr mit zwei Marken. Stop Shop steht für praktische Retail Parks und unkompliziertes Einkaufen in nächster Nähe. VIVO! bietet mit einem Mix aus breitem Angebot, Gastronomie und Entertainment wiederum ein Shoppingerlebnis für die ganze Familie.
Stop Shops sind unsere sympathischen Nahversorger, unsere Fachmarktzentren. Das heißt, alle Geschäfte sind von außen begehbar. Das hat gewisse Anforderungen an die Lage, hat bestimmte Mieter, in der Regel eher im Diskont-Bereich. Mit Stop Shop konzentrieren wir uns auf Sekundär- und Tertiärstädte mit Marktpotential. Wir arbeiten auch mit sehr geringen Betriebskosten, um unseren Retailern ein attraktives Umfeld bieten zu können.
Unsere VIVO!-Shoppingcenter sind meistens eingeschoßig und sehr funktional. Dabei setzen wir stark auf Familie. Das erkennt man auch am Angebot: starker Fashion-Anteil und Entertainment. Food Court, Fresh Food, Bio Food sind mittlerweile nicht mehr wegzudenkende wichtige Bestandteile.
Wieviele VIVO!-Shoppingcenter gibt es aktuell?
Aktuell haben wir zehn VIVO!-Shoppingcenter, das nächste VIVO! wird Ende September im Karpatenvorland in Südpolen in Krosno eröffnet. Ein ganz tolles Gebäude mit toller Architektur. Was mich aber besonders freut, ist die Tatsache, dass es bereits vor Eröffnung zu 100 Prozent vermietet ist. Da macht es dann noch mehr Spaß. Wir haben einen guten Mietermix: Ein Kino, Mediamarkt, ein lokaler Food-Retailer, zudem viele Restaurants. Es ist ein klassisches Shoppingcenter, aber in der Bauweise auch sehr kosteneffizient errichtet.
Aber ist da noch Platz für neue Shoppingcenter?
Wir bauen unsere Shoppingcenter nicht in bestehende Konkurrenz hinein. Wir haben das Ziel, freie Marktpotentiale nutzen. Darum setzen wir auch nicht auf die riesengroßen Shoppingcenter wie eine SCS oder ein Donauzentrum, das überlassen wir anderen. Wir versuchen kleine und sehr effiziente Standorte zu entwickeln. Formate, die eben eher in Tertiär- oder in Sekundärstädten zu finden sind, wo es noch kein vergleichbares Angebot gibt.
Tertiär- oder Sekundärstädte klingt sehr theoretisch. Kann man das an Ziffern festmachen?
Stop Shop beginnt in Städten mit 15.000 bis 20.000 Einwohnern. Das typische Einzugsgebiet reicht von 30.000 bis 150.000 Personen. VIVO! braucht ein Einzugsgebiet von zumindest rund 200.000 Personen. Dann fühlen wir uns wohl.
Wir folgen hier konsequent einer dezentralen Strategie. Konsumenten von heute wollen nicht mehr zwei, drei Stunden zu einem Shoppingcenter fahren. Diese Bereitschaft, die es ursprünglich in manchen Gegenden in Polen und in vielen anderen CEE-Ländern gab, hat deutlich abgenommen.
Wenn der Kunde von den zehn Mal, die er in ein Shoppingcenter zum Großeinkauf fährt, zwei bis drei Mal ein VIVO! besucht, das er nach nur einer, einer halben oder einer Viertelstunde erreicht, dann haben wir gewonnen. Und das funktioniert sehr gut.
… und die dritte Marke?
Das dritte Produkt haben wir im Herbst letzten Jahres eingeführt: MyHive – eine Office-Marke. Die Namensfindung war lange und schwierig. Wir sind aber jetzt ein Jahr später mit der Namenswahl sehr glücklich. MyHive ist, so erleben wir es in den Gesprächen, bereits zum alltäglichen Sprachgebrauch geworden.
Wir kommunizieren die Marke MyHive physisch auf den Gebäuden außen und innen. MyHive ist eine Servicemarke. Wie bei den anderen beiden Marken gibt es auch hier genaue Produktkriterien. Zum Beispiel, wie die Lobbies gestaltet sein müssen, welche Services angeboten werden. Mit Bild dahinter, mit Menschen, die darauf zu sehen sind. Eine freundliche Rezeption, wo man persönlich begrüßt wird und sich das Personal nicht hinter einer großen Tafel versteckt oder Zeitung liest. Wir wollen unsere Mieter nicht als Kunden, sondern als Gäste wie in einem Hotel sehen. Es gibt allgemein Bereiche, die freundlich gestaltet sind. Im Hotel gibt es eine Executive Lounge – im MyHive eine Mieterlounge, wo nur Mieter Zutritt haben. Diese kann man für Meetings nutzen – oder aber einfach nur einen Kaffee trinken. Wir haben auch einen Power-Nap-Room, wo man eine halbe Stunde schlafen oder ein Buch lesen kann.
Power-Nap-Room. Cool. Aber wird der auch genutzt? Wie schaut’s mit der Frequenz aus? Wird er von den Mietern angenommen?
Um die Mittagszeit ist der Raum gut besucht. In den Randzeiten noch weniger. Das muss sich auch erst etablieren. In unserem Kulturkreis ist das noch nicht so üblich, dass man sagt „Chef, ich bin kurz eine halbe Stunde schlafen“. Daneben haben wir auch einen Raucherraum. Lounge bedeutet aber auch Service: Da gibt’s den Schuster, der kommt, und da gibt es zweimal in der Woche den Schneider, die Kleiderreinigung. Und was neben diesen Produktelementen ganz wichtig ist, wir definieren das Wort Community neu. Wir sehen unsere Mieter als Community und haben nicht nur in Österreich, sondern auch bereits in Polen, Rumänien und Ungarn Community Manager angestellt. Eine Funktion, die aus der Immobilienbranche kaum zu besetzen ist. Es gibt dieses Profil nicht. Wir haben wirklich lange gesucht und bilden die Leute zum Teil selber aus. Der Community Manager ist der, der das Netzwerk zwischen den Mietern zum Vorteil aller Beteiligten knüpfen soll.
Relations Manager? Davon gibt es doch wie Sand am Meer?
Wir haben hier im Business Park zweihundert, dreihundert HR-Mitarbeiter, wir haben hunderte Juristen. Wir haben Unternehmen, die Leistungen anbieten. Wir haben Unternehmen, die Leistungen zukaufen. Das Netzwerk zwischen den Mietern zu verknüpfen, dass diese von einander profitieren – das ist die Aufgabe eines Community Managers. Am letzten Donnerstag im Monat gibt es ein Afterwork- Event. Dieses heißt „200 minutes“ und beginnt um 17 Uhr. Da gibt es Drinks und Kleinigkeiten zu essen, dazu Musik und Networking. Die Mieter können einander treffen und austauschen: Üblicherweise haben wir zwischen 200 und 300 Besucher. Kein Wunder – die Auslastung der Twin Towers ist auf einem sehr hohen Niveau. So hoch wie noch nie – damit haben wir einige tausend Mitarbeiter am Standort.
Das war aber nicht immer so?
2014/15 lag die Auslastung im – wohlgemerkt gesamten – Office-Portfolio im Jahresschnitt bei 75 Prozent. Bis zur Jahresmitte 2017 haben wir die Auslastung im Bürobereich im Gesamtmarkt von Bukarest bis Warschau und von Deutschland bis Budapest auf über 90 Prozent hinaufgehoben. Auch dank der MyHives. Der Vermietungsgrad in den MyHives ist mit 92 Prozent höher als im restlichen Büroportfolio. Unsere Stop Shops sind mit 98 Prozent fast voll vermietet und auch bei den VIVO!s liegen wir bei um die 95 Prozent. Sie sehen: Unsere Marken funktionieren.
MyHives gibt es jetzt …
… an 11 Standorten bereits voll umgesetzt. In der ersten Stufe werden es 18 Gebäude sein. Die Ausrollung erfordert etwas Zeit, denn wir wollen den Marken-Inhalt wirklich einhalten. Das ist nicht so einfach. Es bedarf schon einiger Anstrengungen, ein Konzept in sechs Ländern durchzuziehen. Seien es lokale Brandschutzbestimmungen oder sonstige Vorschriften und Gegebenheiten. Ziel ist, dass Sie in allen MyHives genau dieselben Designelemente finden. Ein weiterer Vorteil: Wir brauchen nur noch einmal ausschreiben und haben natürlich auch Synergien im Einkauf.
Synergien durch Skalierbarkeit der Produkte.
Genau. Das ziehen wir auch durch und auch nur so geht es, weil es ist wichtig, nach der Markenentwicklung auch die Marke zu schützen. Ich möchte nicht, dass das MyHive dann in Warschau plötzlich einen rosa Rahmen hat oder wir keinen Service anbieten. Unsere Designelemente, Service und Community Management, die Infrastruktur, das muss überall eingehalten werden. Auch die Community Manager tauschen einander intensiv aus. Natürlich gibt es von Land zu Land kulturelle Unterschiede, hier sind wir auch flexibel.
In Wien funktionieren After-Work-Events, in Polen Mittag-Veranstaltungen sehr gut. Es ist gut, das zu wissen und darauf einzugehen. Darum haben wir ja auch lokale Leute. Zum Teil sind die Veranstaltungen bereits überbucht. In Wien hatten wir etwa mit Adidas Laufschuhtests, dann Lauftraining. Vor kurzem haben Yoga-Klassen gestartet sind. Wir müssen das Angebot erhöhen, weil die Nachfrage größer ist. Wir haben auch zahlreiche Mieterumfragen gemacht. Was wollen die Mieter und wie kommunizieren wir mit ihnen. Das ist ein wichtiger Baustein. Viele Mieter sind das anfangs auch nicht gewöhnt. Man fährt ja mit dem Lift jahrelang auf und ab und wer grüßt einen da schon. Das kann man mit einem Community Manager durchbrechen.
Woher kommt der Name MyHive? Wer hat’s erfunden?
Wir haben einige Versuche unternommen, haben lange getüftelt. Schlussendlich haben wir den Namen gemeinsam mit einer Wiener Marketingagentur entwickelt. Wir haben insgesamt sicher 200 Namen diskutiert – und wieder verworfen. Dann war auf einmal der Bienenstock da – und das war’s. Ein Bienenstock ist lebendig, da tut sich etwas. Das Positive des Bienenstocks: Er produziert etwas. Da ist Leben drinnen, da schwirren die Bienen herum.
… und stechen zu …
Ja, ab und zu stechen Bienen. Aber sie stechen sich nie selbst. Sie sind vielmehr hocheffizient. In einigen MyHives in Warschau haben wir auch bereits am Dach Bienenstöcke und versorgen unsere Mieter mit dem Honig. Hier in den Business Park kommen auf Bauteil A auch Bienenstöcke – angeordnet im MyHive-Logo
… MyHive als Franchisesystem wäre doch ein logischer Schritt?
Aber nicht angedacht. Auch wenn es schon Anfragen gegeben hat. Wir sind noch am Anfang der Entwicklung, es wird hier noch vieles passieren. Wir wollen den Weg jetzt einmal selber gehen. Sollten wir glauben, dass ein Franchise Sinn macht, dann werden wir darüber nachdenken. Im Moment haben wir aber noch genug mit unseren drei Marken zu tun.
Bei Stop Shop haben wir soeben erstmals eine internationale Marketingkampagne gelauncht. Der neue Claim „easy shopping“ fasst dabei die zentralen Markentreiber zusammen.
Und in diesem Jahr wird es auch erstmals in allen VIVO!s eine einheitliche Weihnachtskampagne geben. Das heißt: Eine klare Werbelinie, wir haben eine Bildsprache, wir verwenden die gleichen Fotos, die gleiche Schriftart, die gleichen Sujets. Das führt zum einen zu einem sehr klaren Bild der Marke und ist zum anderen hocheffizient. Wir produzieren die Kampagnen zentral und liefern dann das Material an die Länder. Das würde nicht funktionieren, wenn die Shoppingcenter unterschiedlich heißen.
Letztendlich reagiert auch der Rechenstift – wie viel erspart man sich dadurch?
Im Marketing kann man davon ausgehen, dass man sich bei den Produktionskosten für Kampagnen über 50 Prozent spart. Man muss auf lokaler Ebene ein paar Dinge anpassen, aber die Konzeption, die Produktion – diese Kosten fallen nur einmal an.
Wie rasch war das bei den Center Managern durchzukriegen?
Das war doch ein längerer Überzeugungs- prozess. Die Vorteile werden aber jetzt klar erkannt. Wir haben die Marken natürlich abgetestet und zum Beispiel nach dem Rebranding unserer vier Shoppingcenter in Rumänien, die am längsten als selbstständige Marken geführt worden waren, die spontane Bekanntheit abgefragt. Ein für Shoppingcenter wichtiger – wenn nicht der wichtigste Gradmesser. „Wenn Sie an ein Shoppingcenter denken, was fällt ihnen ein?“ Da kam bereits bei mehr als 50 Prozent der Befragten die Antwort: VIVO! Der alte Name war bereits nach einem halben Jahr verschwunden.
Ist VIVO! so stark oder war die alte Marke zu schwach?
VIVO! ist zum einen so stark, weil die Wort- Bild-Marke so stark ist. Der Name ist sehr kurz. Die Buchstaben sind groß und prägnant. Die Farbe Magenta fällt auf. Zum anderen muss man schon auch berücksichtigen, dass es den Konsumenten eigentlich egal ist, wie das Shoppingcenter heißt. Der Branchenmix muss passen. Sehr oft wird sehr viel Marketinggeld ausgegeben, um Shoppingcenter-Namen zu positionieren. Das ist unwichtig. Der Inhalt muss positioniert sein.
Wir haben ja zwei Kunden: Die Retailer und die Endkunden im Shoppingcenter. Für die Retailer ist wichtig zu sehen, ich habe hier einen Konzern, der hat zehn Shoppingcenter, 70 Stop Shops in Europa. Die laufen unter einer Marke, sehen ähnlich aus, bieten die gleiche Qualität und hohe Servicestandards, haben idente Ansprechpartner und Verträge. Mit einem Wort: Ich weiß, was mich erwartet und kann mich darauf verlassen. Das hat natürlich eine ganz andere Kraft. Für die Retailer ist das ganz klar eine vertrauenserhöhende Maßnahme. Marke gibt Sicherheit. Gerade bei Retailern, die in sehr vielen Märkten tätig sind, ist das für die Expansion eine sehr gute Unterstützung – und aus diesem Grund machen wir das auch. Wir sind auch noch lange nicht fertig. Da kommt noch einiges mehr.
Zum Bespiel?
Der Bereich Digitalisierung. Ein gutes Beispiel ist hier die Frequenzmessung. So haben wir in allen Stop Shops über jedem Shopeingang ein Frequenzmessgerät installiert. Damit kann ich online und alle fünfzehn Minuten upgedatet sehen, wie viele Besucher jedes Geschäft unserer Stop Shops in den acht Ländern besuchen. Wie viele gehen hinein, wie viele gehen heraus, wie viele gehen vorbei. Wobei jene, die vorbeigehen, sehr wichtig sind. Vorbeigeher sind potentielle Käufer. Aus den aktuellen Zahlen wissen wir, dass wir in unseren 58 Stop Shops, die wir per Jahresende 2016 hatten, zwischen Jänner und Juni 54 Millionen Besucher hatten. Im Gesamtjahr werden wir – das starke Weihnachtsgeschäft steht ja noch aus und mittlerweile haben wir 70 Standorte – deutlich über 100 Millionen Besucher haben – und das in Sekundär- und Tertiärstädten. Wir haben z.B. in Nis in Serbien in manchen Monaten 700.000 Shopeingänge. Es gibt deutlich größere Shoppingcenter, die sich diese Zahlen wünschen würden.
Bei den Stop Shops haben wir bis zu 98 Prozent Auslastung. In manchen Ländern sogar 100 Prozent, was mir persönlich eigentlich schon ein bisschen zu viel ist.
Warum? Ist doch toll. Vollauslastung ist doch etwas Schönes. Spült ständig schönen Cashflow in die Kassen.
Aber für neue Mieter habe ich keinen Platz. Die Lösung ist, dass wir die neuen Stop Shops größer bauen, um diese noch besser durchmischen zu können. Bei den bestehenden Stop Shops werden wir in eine Phase kommen, in der wir uns unsere Mieter sehr genau ansehen werden.
Spielt die Frequenz bei der Gestaltung der Mietverträge eine Rolle? Oder gibt es bloß Umsatzmieten? Oder ist das unterschiedlich von Land zu Land?
Frequenz ist bei Mietverträgen kein Thema. Das ist klassisch der Umsatz. Mit Frequenz können wir Umsätze plausibilisieren. Wir können auch dem Mieter ganz klar aufzeigen, wo eines seiner Geschäfte nicht funktioniert. Zeig mir alle KIKs, alle Deichmanns und ich sehe sofort, wie die einzelnen Shops in den jeweiligen Städten laufen. Das ist wichtig. Wir sehen aber auch, welche Kombination von Mietern gut funktioniert. Das hilft uns bei der Konzeption von Stop Shops.
Wie sehr bringt Sie der zunehmende Onlinehandel in Bedrängnis?
Onlinehandel ist kein Schreckgespenst. Aber natürlich muss man sich mit dem Thema intensiv beschäftigen. Das tun wir und wir haben das auch bei unserer Markenentwicklung und der Portfoliostruktur berücksichtigt.
Was den Onlinehandel anbelangt, so zählen vor allem drei Faktoren. Erstens: Der Onlinehandel ist etabliert, wird in Teilgebieten auch noch wachsen, aber dann an natürliche Grenzen stoßen. Dann gibt es Click & Collect. Dieses verbindet die Annehmlichkeiten des elektronischen Handels mit sozialer Interaktion, indem man die Ware vor Ort probieren, abholen bzw. auch bezahlen kann. Hier sehen wir einen kontinuierlichen Anstieg in allen unseren Märkten. Drittens muss man beachten, dass in manchen dezentralen Regionen aufgrund der Einkommenssituation die Durchdringung mit Smartphone etc. nicht so hoch wie in westlichen Ländern ist. Dort wird sich auch der Onlinehandel nicht so stark durchsetzen.
Und selbst für den eher unwahrscheinlichen Fall, dass der Onlinehandel so rasch expandieren würde, dass es für uns ein Risiko darstellt, dann braucht der Retail noch immer Ausstellungs- und Auslieferungsflächen. Die Ausstellungsfläche wird vielleicht kleiner und der Lageranteil größer werden. Weil ja die Shopgrößen in den Stop Shops deutlich kleiner sind. Die größten Shops haben 1.500 Quadratmeter, nicht mehr. Schauen Sie in ein anderes Shoppingcenter, da gibt es Mieter mit 7.000 Quadratmetern.
Kleiner bedeutet gleichzeitig weniger Risiko?
Wir sind als Format deutlich kleiner und deshalb weniger Risiko ausgesetzt. Die Stop Shops sind von der Rendite her ein sehr schönes Produkt. Reine Baukosten rund 400 Euro pro Quadratmeter, die Gesamtkosten liegen bei etwas über 1.000 Euro pro Quadratmeter.
Bei Shoppingcentern dürfen Sie locker mal zwei rechnen. Aufgrund dessen, dass die Mieter ihren Shop selbst bewirtschaften, haben wir Betriebskosten im Stop Shop, die zwischen 1,30 Euro pro Quadratmeter im Monat bis – wenn wir viel Marketing machen – 1,90 Euro pro Quadratmeter und Monat liegen. Im Shoppingcenter kommen Sie da leicht auf Betriebskosten inklusive Marketing von 7, 8 Euro. Kann aber auch deutlich höher sein. Das ist für unsere Mieter natürlich ein wichtiges Argument. Das macht das Konzept so nachhaltig.