Von Premstätten nach Berlin. C&P CEO Markus Ritter hat ehrgeizige Pläne. „Wir wollen Marktführer im deutschsprachigen Raum werden.“
Mit 33 Jahren sind Sie einer der jüngsten, vielleicht sogar der jüngste Immobilien-CEO in Österreich. Wie sind Sie eigentlich in die Immobilienbranche gekommen?
Markus Ritter: Ich war auf einer HTL für EDV und Wirtschaft. Super Schule. Bis zur 3. Klasse habe ich eigentlich gar nicht genau gewusst, warum ich in der Schule sitze. Ich hatte nur Blödsinn im Kopf. Acht Wochen vor Schulschluss wusste ich: Das wird eine harte Nummer. Zu diesem Zeitpunkt stand ich in acht Fächern auf Nicht Genügend Es wird Zeit, etwas zu tun. Sitzenbleiben wollte ich auch nicht. Dafür waren mir die ganzen Klassenkameraden viel zu wichtig. Sechs Nicht Genügend habe ich bis Semesterende ausgebessert. Zwei hatte ich immer noch. Einen Fleck konnte ich bei der Nachprüfung noch wegbekommen. Mein Klassenvorstand, ein Wirtschaftsprofessor, hat es dann irgendwie geschafft, mich mit einem Nicht Genügend in die nächste Klasse aufsteigen zu lassen. Ab diesem Zeitpunkt entwickelte er sich sozusagen zu meinem Mentor und es war rückblickend eines dieser elementaren Schlüsselereignisse auf meinem Weg.
Er hat es dann geschafft, mich irgendwie für Kapitalanlagen zu begeistern. Ich habe mich quasi um 180 Grad gedreht und mit Auszeichnung maturiert. Von der absoluten Grätzn zur Auszeichnung. Noch während der Schulzeit habe ich für ein deutsches Unternehmen im geschlossenen Fondsbereich gearbeitet. Auf lange Sicht war das nichts für mich. Ich komme aus normalen Verhältnissen, meine Mutter ist Buchhalterin, mein Vater Maschinenschlosser. Die haben immer gesagt: „Bub, uns ist es egal, was du machst, aber bitte bleib ehrlich.“ Sie haben mir eine normale und vernünftige Einstellung mitgegeben. Als ich für das Unternehmen unterwegs war und dort auch viele Geschäftsführer kennengelernt habe und die dann vielleicht auch mal ein bisschen besser gekannt habe, dann habe ich die gefragt, ob sie ihre Produkte auch selber nutzen und selber investieren. Da haben rund 70 Prozent zu mir gesagt: „Nein. Bist Du narrisch. Definitiv nicht. Viel zu teuer, viel zu riskant, viel zu wenig Rendite.“
Da ist für einen jungen Burschen wie mich das ganze Weltbild zusammengebrochen. Ich dachte, dass die große, weite Welt ehrlich wäre. Dort habe ich gelernt, wie es nicht funktioniert. Zum damaligen Zeitpunkt hatte ich bereits begonnen, die eine oder andere Wohnung als Kapitalanlage zu kaufen. Stark fremdkapitalfinanziert, ich hatte ja kein Geld. Bei meiner berufsbegleitenden Investmentbanking- Ausbildung in München habe ich gelernt, wenn man zu drei Prozent ausborgt und zu sechs Prozent investiert, dann ergibt das eine Marge von 100 Prozent. Das hat mir gefallen. Ich habe für mich selbst die Entscheidung getroffen, wenn ich das selbst tu, dann gibt es nichts Authentischeres, wenn ich das Kunden auch anbiete. Das war die Initialzündung für die Gründung der C&P. Ich habe mir da meinen besten Freund mit an Bord geholt. Heute sind wir in unserem Bereich Marktführer.
Wofür stehen C und P im Firmennamen?
Nachdem wir aus dem Finance kommen, heißt es Corporate Finance & Private Finance. Der Name ist einfach aus unserer Jugend heraus entstanden. Jetzt haben wir eine gute Marktposition – es wäre es ein absoluter Fehler, das zu ändern. Also lassen wir es dabei.
Sie sind in Graz und Wien aktiv. Wie unterschiedlich ticken diese beiden Märkte?
Der größte Unterschied ist, dass Wien eine Weltstadt ist. Mit internationalem Klientel braucht man nicht wirklich über Graz reden. Aber auch für viele private Investoren ist Graz kein Thema.
Trotz höherer Renditen? Ist das kein Argument für internationale Investoren oder Anleger aus dem Wiener Raum?
Das ist richtig. Aber: Vor allem private Investoren legen ihr Geld lieber in Städten an, die sie kennen. Im Endeffekt sind die Renditenunterschiede auch gar nicht so groß. Wir reden von einem halben Prozent bis maximal einem Prozent.
Im aktuellen Zinsumfeld sind ein halbes oder ein Prozent mehr Rendite aber nicht zu vernachlässigen …
Trotzdem sehen viele Investoren in Wien die Sicherheit der Bundeshauptstadt, das Wachstum und so weiter. Das ist ein Phänomen – und gilt nicht nur für Österreich, sondern auch für Deutschland. Ich würde mir wünschen, dass nicht so viele Investoren ihr Geld in Berlin anlegen wollen. Es ist schon verdammt voll dort. Jeder amerikanische Wohnimmobilienfonds kennt nur eines: „Germany, Berlin“.
Sie konzentrieren sich in Deutschland ja auch auf den Berliner Markt …
Wir steuern uns Engagement in Deutschland von Berlin aus. Unsere Projektstandorte befinden sich größtenteils in und um Berlin und im Westen Deutschlands. Im nordwestfälischen Raum. Konkrete Städte möchte ich zum jetzigen Zeitpunkt noch keine nennen.
Was waren die Hauptmotive, nach Deutschland zu expandieren?
… weil wir nicht so gut Englisch können (lacht). Aber ernsthaft: Die gesetzlichen Rahmenbedingungen sind in Deutschland sehr ähnlich. Der nächstgelegene Raum ist da Deutschland. Ein weiterer Grund war, dass wir als professioneller Anlegerwohnungsanbieter am Markt positioniert sind und damit haben wir im Interesse unserer Anleger die Verantwortung, verschiedenste Märkte zu analysieren und in weiterer Folge ebenfalls die Aufgabe möglichst attraktive Produkte für unsere Anleger herzustellen. Zum damaligen Zeitpunkt, als wir nach Berlin gegangen sind, konnten wir dort Produkte umsetzen, die unseren Anlegern deutlich mehr Rendite beschert haben als in anderen Märkten. Wir haben auch in Deutschland schon eine vernünftige Marktposition. Natürlich nicht zu vergleichen mit Österreich.
Gibt es keine Flecken mehr in Österreich, die man bearbeiten könnte?
Wir entwickeln Anlegerwohnungen. In unserem konkreten Fall geht es daher darum, dass wir genau analysieren müssen, wo dieses Produkt Sinn ergibt. Sinn macht es dort, wo die Mieten in einer vernünftigen Relation zum Kaufpreis stehen. Da gibt es relativ wenige wirklich spannende Märkte in Österreich. Wenn man alle Zahlen ganz nüchtern betrachtet, dann sind Salzburg und Innsbruck zu teuer. Die Salzburger glauben teilweise, sie wären New York. Kerninvestmentmärkte sind und bleiben Wien und Graz. Über Linz könnte man noch diskutieren. Abseits davon sind einzelne Bezirkshauptstädte interessant.
Wo liegt die Mindestgröße eines C&P-Projekts – welche Mindestrendite erwarten Sie?
Von Wien erwarten wir eine Mindestrendite von 3,5%, von Graz 3%. Wir haben auch schon Projekte mit 15 oder 20 Wohnungen umgesetzt, sind aber für große Projekte ausgerichtet. Unter 50 Wohnungen ist es für uns schwierig. Unser derzeit größtes Projekt ist unser eigenes Stadtentwicklungsprojekt in Graz-Puntigam, wo wir 900 Wohnungen entwickeln und bauen sowie sämtliche Infrastruktur wie Büro- und Gewerbeflächen.
Wie klein darf eine Wohnung sein, dass sie noch die Bezeichnung Wohnung verdient?
Bei uns gibt es derzeit eine Wohnung mit knappen zwanzig Quadratmetern. Das ist die neue Garçonnière. Wenn diese durchgeplant ist, verdient diese Einheit nach wie vor die Bezeichnung Wohnung.
… und die Zielgruppe für die neue Garçonnière? Studenten, Singles, Scheidungswaisen …?
Das sind alles Zielgruppen. Die größte Gruppe sind natürlich Studenten und Singles. Wir haben mehr Scheidungen als Hochzeiten. Viele Familien können sich nur noch Mietwohnungen leisten oder wollen es sich nur leisten. Wir leben in einer sehr schnelllebigen Gesellschaft, in der Flexibilität ein großes Thema ist. Mieten ist flexibel. Viele, viele Motive gehen ganz klar in diese Richtung.
Sie wollen Marktführer im deutschsprachigem Raum werden …
… das ist derzeit noch eine Vision – aber noch kein Ziel. Um erfolgreich zu sein, braucht man Visionen und Ziele. Ich habe mit 22 Jahren das Unternehmen gegründet und habe bei 0 angefangen, hatte aber das Ziel, nach zehn Jahren 100 Millionen Euro Umsatz zu machen und österreichischer Marktführer sein. Aus heutiger Sicht könnte man sagen: Wir waren ziemlich naiv – aber wir haben es geschafft. 2016 hatten wir sogar 120 Millionen Umsatz. Ziel erreicht. Eine neue Vision musste her. Wir können ja nicht visionslos durchs Leben gehen. Möglicherweise ist das Ziel, Marktführer im deutschsprachigen Raum werden zu wollen, ebenso naiv wie 100 Millionen Umsatz nach 10 Jahren.
Das geht wahrscheinlich nur mit großen institutionellen Investoren an Bord?
Unser Fokus liegt auf dem Privatkundensegment. Von 120 Millionen Euro Umsatz im Jahr 2016 entfielen 80 Millionen auf private Investoren und nur 40 Millionen Euro auf institutionelle Anleger. Der Anteil der Institutionellen ist bei uns also – im Vergleich zu anderen Anbietern – gering.
Wird sich da in Zukunft etwas verschieben?
Wir könnten es derzeit immer noch verschieben. Es ist so viel Kapital am Markt. Wir werden es aber nicht tun. Das unterscheidet uns von vielen anderen Anbietern. Wir sind durch Privatanleger groß geworden. Diesen sind wir verpflichtet.
Ein zu hoher Anteil institutioneller Investoren würde private Anleger abschrecken?
Im Gegenteil. Institutionelle Investoren machen Projekte für private Anleger vertrauenswürdig. Das Problem ist die Belieferung. Wir haben nur beschränkt Material und können nur beschränkt liefern. Beliefern wir die großen institutionellen Investoren, wie Versicherungen oder staatliche Pensionsfonds, dann können wir unseren privaten Investoren nichts mehr anbieten. Wenn der private Markt im Jahr Projekte um 80 Millionen haben wollte und nicht mehr, dann würde das passen. Aber so ist das ja nicht. Die Nachfrage am privaten Markt ist deutlich höher.
Sie haben bei Investoren „Wiederholungstäter“ dabei. Hans Knauß ist einer davon …
Wir sind ein sehr sportliches Team. Es ist eine Partnerschaft, die wir sehr schätzen. Hans Knauß hat bei uns eine Anlegerwohnung gekauft. Da haben wir uns gesagt: Wenn er uns vertraut, wenn ihm das taugt, dann gibt es ja eigentlich nichts Authentischeres als eine Marketingpartnerschaft. Gesagt, getan. Der dritte Schritt war, als wir uns noch besser kennengelernt hatten, die Gründung der C&P und Hans Knauß GmbH. Hans Knauß investiert gemeinsam mit uns in Projektentwicklungen. Diese Partnerschaft steht eben auf drei Säulen. Wir wollen niemanden dafür bezahlen, damit er sagt, was wir uns vorstellen. Er muss davon überzeugt sein – und das ist bei Hans Knauß der Fall.
Was sind die drei wesentlichen Hauptpunkte für den Erfolg von C&P?
Ehrlichkeit, Konsequenz & Team.
Gab es in den vergangenen zehn Jahren auch mal kritische Momente?
Immer wieder. Schon der Start war kritisch. Mit meinem heutigen Know-how hätte ich vieles anders gemacht – vielleicht wäre ich auch gar nicht mit einer eigenen Firma gestartet. Aber man braucht ein gewisses Maß an Naivität. Hast du zu viel Naivität, dann funktioniert es nicht, hast du aber zu wenig, dann traust du dich vielleicht gar nicht. Eine kritische Phase war die rasche Expansion. Wir haben richtig expandiert, aber unseren Prozess und Strukturen nicht geschafft, nach zu ziehen. Ein Beispiel für ein erschreckendes Resultat: Ich erinnere mich an ein fertiggestelltes Projekt, wo wir tatsächlich vergessen haben, die Wohnungen zu vermieten.Wir waren zu groß für das Klein und zu klein für das Groß. Aber zum Glück haben wir das rechtzeitig erkannt und darauf reagiert, uns Zeit genommen und die Prozesse angepasst. Heute können wir mit Stolz behaupten: Wir haben nicht nur tolle Charts, sondern wir sind ein echtes mittelständisches Unternehmen mit einer Projektentwicklungspipeline von 750 Millionen Euro – rund 4.000 Wohnungen.